吴菁芃：现代物流配送中心规划专题（上）
更新:2020-08-10
成都物流公司，成都货运公司，成都仓储，成都配送，成都翔腾物流公司，随着商品经济的发展，由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求，而且每个客户的要求也不尽相同，所以为顺利的满足客户的这些要求，就必须运用先进的分拣设备和配送设备，设立配送中心。配送中心是一个集合多重功能为一体的交叉功能集合，可以实现物流的各项功能，包括仓储功能、运输功能、装卸搬运功能、包装功能、配送功能、流通加工功能、信息处理功能等。配送中心的发展具有现实及未来双重意义，所以减少配送中心的成本，包括布局、选址方面以及配送路径优化等。
配送中心是物流供应链的一个连接桥梁，连接着供应方与需求方，配送中心的发展对推动物流的发展有重要意义。配送中心是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要机能的流通型物流结点。配送中心的建设是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的。所以配送中心就是从事货物配备（集货、加工、拣选、分货、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
综上，从专业角度来考虑，配送中心是一个系统工程，其系统规划包括许多方面的内容，如上图架构所示。应从物流系统规划、信息系统规划、运营系统规划等3个方面进行规划。物流系统规划包括设施布置设计、物流设备规划设计和作业方法设计；信息系统规划也就是对配送中心信息管理与决策支持系统的规划；运营系统规划包括组织机构、人员配备、作业标准和规范等的设计。通过系统规划，实现配送中心的高效化、信息化、标准化和制度化。
第一部分：现代物流配送中心规划目标设计
在对配送中心进行总体规划前，首先需要对配送中心的基础资料进行分析，确定配送中心的规划目标，规划目标决定了配送中心预期的功能与基本限制条件。
配送中心的目标规划包括两个层次，首先要确定配送中心的定位与物流策略，其次要确定配送中心的规划目标与限制，如下图所示。配送中心的定位与策略是一些策略性的方针，而规划目标则是在配送中心规划过程中可量化的指标，以保证计划的有效执行及进度要求。
一、应急物流配送中心的定位与策略
常规配送中心的物流策略与一般企业内的分销与生产策略相类似，分销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，而物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产（或上游供应源）的状况。而配送中心要在市场中取胜，也必须确定一个最合理的定位与物流策略。一般来说，应急物流配送中心的主要策略要素包括：
（1）配送中心定位
在进行配送中心的规划时，首先必须确定配送中心的市场定位和客户群。不同类型的配送中心其规划的重点和方法会有很大区别。一般需明确以下几个问题：
首先，服务内容：配送中心为客户提供的服务项目及其具体内容。
其次，服务地域范围：为某一城市服务还是为某一地区或者全国提供物流服务，对配送中心的规划影响很大。
再次，物品种类：物品种类千差万别，不同类别的物品，其配送中心的规划思路和要点就不同。一般高价值、时效强的物品，其配送中心较为复杂，需要一些先进设备和信息系统的支持。如电子元器件、汽车零配件、药品、图书音像制品、品牌日用消费品等，单位重量与体积的价值较高，物流服务的附加值也相应较高。配送中心的建设规格和投资一般较高。
然后，重点服务行业：一般包括电子行业、医药行业、出版行业、汽车行业、百货业等，不同的服务行业的配送中心，其流程和设备有不同的需求。
最后，客户群：同一个行业，同一类别的物品，其客户群的特征不同，对配送中心的规划也会产生很大影响。如生产制造企业、流通企业、电子商务企业，其对配送中心的功能需求和配送流程是全然不一样的。
（2）物流通路策略
明确配送中心的市场定位和客户群后，需要对配送中心的物流通路进行分析，明确配送中心在产销物流通路结构中的位置，分析上游供应源及下游配送点的特征。一般需进行以下几个方面的分析：
a.客户对象是属于企业体系内的单位还是其它企业；
b.客户偏向于制造业、中间批发商、经销商还是末端的零售业；
c.配送客户之间属于独立经营的企业还是具有连锁性质；
d.上、下游企业属于开放性的还是封闭性的；
e.是否随时会有新客户产生。
上述类型均将影响配送中心在通路中的作用与经营特性，也间接限制了配送中心区位的选择和内部规划。一般配送中心的类型与上、下游点数的分布有一定的关系，如下图所示。
评价：制造企业的发货中心其服务对象就是企业本身，属于最单纯的配送中心，但随着厂内生产线数增加或外委作业的增加，其上下游点数的分布也增加；委托配送型的配送中心，上、下游点数分布具开放特性，随时可能增加或减少，而点数也多；快递货物配送中心，上下游点数与分布可能均以个人为单位，上、下游点数分布最为分散。但是由于企业特性与规模的差异，故一般不易明确区分，必须进行仔细分析，并根据企业的组织策略与目标，来确定配送中心在通路结构中的功能定位。
（3）位置网络策略
位置网络策略就是确定配送中心的网点数量及布局。单就地理区位而言，在整个供应链物流通路的运作过程中，接近末端消费者的通路一般较多且分散，储运配送成本相对也较高，因此一般配送中心若以末端消费通路为主，则应设在接近消费者的地区为宜，相反的若以上游原料或半成品的供应为主，则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主，由于距离与配送量分散，将使物流管理协调困难度增加，反应速率降低，因此当各区营运量足够大时，可考虑分区设立配送中心以提高储运效率，但是若据点太过分散使各区均无足够的营运规模，则效率又将递减。
评价：在评估整个配送网络成本时，对各种成本与效益组合的方案中，配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡，并决定主要的区位与范围，以发挥最大的效益。
（4）顾客服务水平
一般客户较为关心的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主，包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。
以接单后的处理时间为例，如90%的订单必须在一天完成出货、或所有订单需在5天完成出货、重要客户的紧急订单必须在12小时内完成等目标。据一家企业对客户满意程度的调查，其部分地区客户一般在下单1～3天内可收到货品，而另外部分地区客户则较固定为下单4天内可收到货品，经调查客户满意程度后，以后者较高，因为稳定的订货前置期给予客户事前规划的机会，比时间虽短但不一定可靠要好。因此掌握客户实际需求来提高该项服务水平，要比盲目改善效率来得有意义。
评价：若要满足所有客户的需求，其成本势必很高，即服务水平是与成本成正比的。而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度，以达到最具竞争力的服务水平。因此在制定配送中心顾客服务水平的策略目标时，应把握主要的客户群，以其物流服务需求水平为目标。若满足中、小量的需求则可考虑折中方案或以部分外包方式作业，以取得物流成本与服务水平的平衡。而取得平衡的关键则是客户及产品资料的有效分类。通过对客户贡献度及产品贡献度的分类分析，找出主要的服务客户与产品类型，并据此制定相应的服务水平。
（5）系统整合策略
配送中心主要实现从上游供应源到下游客户的流通服务过程，如果只是单纯作为储运连接的角色，则失去了整合功能。信息技术的应用与系统整合，应该是一个现代化的配送中心最重要的关键。因此，设置配送中心时需对系统整合的层次及范围作一界定，主要包括：
a.作业层次：如储运作业的整合与标准化（托盘，储运箱与容器共同化），配送运输作业整合（车辆共同化），作业信息输入整合（条形码化），采购作业与订单信息传递（EDI，EOS）等。
b.作业管理层次：如库存管理，存货管理（MRP，ABC分级），分销信息反馈（POS）与分析，出货订单排程，拣货工作指派等作业的规划管理。
c.决策支持层次：如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。
d.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送等企业间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合，或异业间的整合方向进行。目前流通行业通路整合的方向整理如下图所示。
评价：一个配送中心除了内部管理系统的整合功能外，如能向整合客户及供货商的系统发展，并配合业务范围的整合，加强客户化及垂直化的服务功能（如部分代工、贴印条形码、分装、容器流通回收、联合促销、信息共享与销售信息实时反馈等），将可大大提高配送中心的物流服务附加价值，从而提高企业的竞争优势。而在企业整合与策略联盟过程中，如能有效降低作业成本，提高企业间互惠互利的基础，也能增加配送中心运转规模与经济效益，这也是在建设配送中心前必须先把握的原则。
